夕陽無限好（小說、雜文、散文集） 二十七、你懂得策略，成功就屬於你

夕陽無限好（小說、雜文、散文集）

二十七、你懂得策略，成功就屬於你

閱讀心得寫作：吳聰賢醫師

「成功或失敗，個性決定一切，真的嗎？」好像是喔，一般都這樣說。從前，我相信它是真的，但現在，我要作小修正。我內向、害羞、膽小、怕事，且悲觀、畏縮、不積極，這種個性，保證人生旅途平安、順遂，絕不會有大意外發生，但肯定，作不了大事，成不了大功。我怎麼小修正？命運和機運，眾人所知，另一回事，不去花筆墨，我的修正則是，再加上「策略」。

我估計，「策略」應佔相當比例，因人而異，小自平民百姓，大自CEO，「策略」對其人生影響不可謂不深。「男怕入錯行，女怕嫁錯郎」，男人決定未來職業，這是很大的抉擇和挑戰，它跟你或雙親的「策略」有關；將來要創業，成功或失敗，也跟你的「策略」有關。事非小可，「策略」是啥東西？蠻深奧的，我才摸索中。它是CEO必備的能力，否則打包回家吃自己；它是MBA（Master of business administration，企業管理碩士）、EMBA（Executive master of business administration，高階企業管理碩士），必上的課程。關於MBA、EMBA，請參酌小弟6/5文章，「你怎不去唸EMBA高階企管碩士班？」

何為CEO？你該懂，但它與總經理有何區別？CEO（Chief executive officer），中文譯為執行長，有稱專業經理人，也稱營運長，為公司三長之一，另兩長是董事長和財務長。目前，不少小型地區醫院，後面老闆不是醫師，可能是金主、財閥、醫療器材廠商，除了聘請院長、副院長、主治醫師外，還會聘請一人，從事各類行政工作，除了醫療外，管理醫院各類大小事，被稱作執行長。各類公關活動，大抵由執行長陪著董事長，或幕後老闆，一起相伴出門。

CEO是公司裡面最高階的員工，擁有經營權，不一定有所有權；董事長是公司裡面最高階的老闆，一定有所有權。台灣的大企業和大公司，已逐步走向所有權和經營權分開制，如台積電、宏碁等。台積電甚至有兩位執行長，魏哲家、劉德音。CEO是企業最高行政負責人，最高主導人物，決定企業未來發展方向、重大事務決策、發展策略、技術開發、投資和人事任免等，對公司經營成敗具有關鍵性影響。他由董事會派任，若經營績效不佳，會被董事會解任，沒了頭路。

CEO又稱最高執行長，或稱行政總裁。其實，繞了一大圈，CEO就是總經理，英語說CEO，洋派些，高級些，國語則說總經理。不過，前述台積電兩位CEO，正式頭銜是總經理暨共同執行長（CoCEO）。我矇了！我有點搞不懂了，CEO等同總經理嗎？似乎有別？我向你求救了。

何謂「策略（Strategy）」？要定義它？拜託！很難，策略大師也說很難，非三言兩語講得清，不去奢望。「好策略、壞策略」，這本書作者魯梅特（Richard P. Rumelt），也無法乾脆地替策略下定義。我們知道它源於戰爭，原本稱為「戰略」，孫子兵法是天下第一號戰略家，由於也適用於各工商企業，包括學校、醫院等，故改名為「策略」。策略常被誤解，它等同目標、願景、使命、價值、措施或重點工作嗎？

台灣某國立大學，在中程校務發展計畫裡，共規劃11個重點項目：包括學生全人發展、教學與跨領域整合、學術研究、產學合作、國際化、人文藝術與文化資產、優質校園環境、校友經營、區域資源整合、財務管理和行政與組織。其中，以校友經營為例，還包括凝聚校友向心力、加強校友募款、展示校友成果、開發校友資源等4小項，蠻落落長的，眼睛都要花了，好想閉上眼睛睡覺了。總之，這些大小項目是策略嗎？好像是，又好像不是！

另一所國立大學，提出願景如下：秉持核心價值「敦品勵學、愛國愛人」之理念，以教學精進、學術卓越、放眼國際、行政優化及友善校園為主軸，積極推動「多元深化學習、跨業界無縫合作」、「強化研發成果及創新研究」、「課程國際化、開拓師生視野全球化」、「建立良善溝通平台、提升工作士氣與效率」、「打造健康無虞的學習環境、提升師生的認同感」，不僅提供師生一流學習與創新的優質環境，培養社會領導菁英與知識創新研究人才，提升台灣學術水準，並協助國家經濟發展，解決人類永續發展重大問題，達到「華人頂尖、世界一流」大學之願景。喔！也是落落長，我還發現，這所學校的願景和另所學校的重點項目，雷同率蠻高的。願景是策略嗎？好像是，又好像不是。

某國立醫學院附屬醫院，定出醫院未來方針：願景「健康守護，醫界典範」；價值「生命無價，健康至上」；核心價值「正直誠信，創新卓越，團隊合作，健康尊嚴」；使命「秉承優良傳統，培育卓越人才，發展前瞻性的研究，提高高品質與人性化的醫療，樹立醫界典範」。這些願景、價值、核心價值和使命，均是策略嗎？好像是，又好像不是。

它們是不是策略？現舉案例來說明。作者說，他曾受邀協助某小型商學院規劃策略，校方整體企圖是，想從地區小學校，轉變為該區域最佳的學校。商學院原本的策略很老套，就是列出一長串校方宣布要致力達成的目標和措施，例如，發表更多研究論文、鼓勵校友捐款、開辦全球企業研究課程、強化創業進修課程，以及永續經營。可能嗎？學校資源、人力、能力有限，無法對每項目標展開行動，亂槍打鳥的多項空洞目標，等於打高空，說得天花亂墜，僅是說爽罷了。作者指導，只能有一個目標，且是現在可行的目標，又是能產生巨大成效差異的目標。

後來，校方經過商議後，提出了兩個目標，第一個目標，「讓學生找到更好的工作」，因學校畢業生大多服務於會計師事務所或中小型服務企業，出路不是挺好，收入不寬裕。第二個目標，「發展公共關係」，校方認為獲得更多商業雜誌和報紙報導，能提高學校知名度，產生好的效果。作者建言，針對此一、二個目標制定更近似的目標，不是中程或長程的目標，而是能馬上具體行動的任務。

在作者指導下，院方選定主要目標，是幫助學生找到更好的工作。校方具體行動是，鎖定十家未雇用該校畢業生的企業，成立一個委員會，研究這些企業的人員招募實務，設立學生求職專案，以達到這些企業的用人要求和標準，讓學生就業率高。次目標則是，開設媒體經營的進修課程，取代全球企業研究課程，用意在吸引更多媒體人士到校參訪，或畢業生得以進入這些媒體企業。十家企業中，就有兩家是媒體企業。

結果，學校成功了，畢業生進入這十家企業工作，工作滿意，薪水高，校友捐款自然增加了；透過媒體，學校知名度增高了。此兩行動方針，學校經營逐漸上軌道，往區域最佳的學校邁進。在此案例中，「幫學生找到更好的工作」，就是「策略」。各位兄弟姊妹們，現在對「策略」較有清晰的概念了吧。

作者說，好策略至少包括三個要素，「診斷情形、選擇整體的指導方針、規劃協調一致的行動」。在此案例中，「診斷情形」就是洞悉學校的願景、目標，「成為區域最佳的學校」；「指導方針」就是具體的策略，「讓學生找到更好的工作」；「一致的行動」就是使出全力，奮力一擊的作為，「成立委員會研究企業招募實務」。了解「策略」的案例，也了解「策略」的三個要素，至此，你應該對「策略」有更多明確概念吧。

所以，上述的目標、重點項目、願景、使命、價值等等，都與策略有些牽扯，有沾到一點點邊，但絕非策略，不能與策略攪和在一起。各位兄弟姊妹們，經過我整理說明後，你應該踏入策略的門檻了，但要窺其堂奧還早喔。我也僅是剛過門檻而已。

現在，要進入堂奧了，也就是書本的第二篇，那就難囉！我程度不夠，雖然作者舉出無數案例，但我不得不承認，我真的一知半解，似懂非懂，卻比完全不懂進步很多了，自己感覺收穫良多。

第二篇講的是「策略力量的來源」，作者說，共有九大力量來源，包括「槓桿作用」、「近似目標」、「環節系統」、「運用設計」、「聚焦」、「成長」、「運用優勢」、「運動動態」、「運用慣性與亂度」等，裡頭學問很多，有難度，自己找書看吧。不管你是小醫院或小診所院長，或是小工廠老闆，還是小攤商老闆，只要有同行競爭，大環境有變遷，總是閱卷有益，你可以得到啟發，讓自己的小事業永續經營，至少輕輕鬆鬆混口飯吃。

下面舉書中某策略案例，作者稱為「集中力量於有效目標」的例子。美國石油大亨蓋提（J. Paul Getty），1876年過世時，將7億美元的信託基金留給，位於加州馬里布，由他一手打造的蓋提博物館。1983年，曾任加州大學洛杉磯分校管理學院院長的威廉斯，當時也是美國證券交易委員會主席，他受聘為此信託基金會董事長。當時，基金已成長一倍，來到14億美元，依法每年必須支出本金的4.5%，相當於6500萬美元。2000年，威廉斯退休三年後，他告訴作者，他使用這筆錢的策略。

他說：「如何善用這筆錢？大可擴充館藏，大量收購藝術品，但這樣只會變相哄抬藝術品價格，僅把紐約、巴黎或洛杉磯的珍藏搬過來罷了。」他說：「藝術不只是美麗的物品，更是人類活動中重要的一部分，許多人花許多時間和精力，研讀語言和歷史，甚至偏遠部族的婚姻契約和歷史，這些都是藝術，然而，藝術從來就被視為附屬和無關緊要的項目，蓋提要致力改變這個現象，所以，努力於藝術地位的轉型，蓋提開始建置所有藝術品的完整數位目錄，包含舞蹈、歌謠和織品；發展藝術教師的進修計畫，也主辦藝術與社會的進階研究；集結世上最優秀的藝術管理人才，發展新的保存與修復方法。」他說：「這樣可以產生比陳列藝術品更深遠的影響。」這就是「策略」，蓋提博物館的「策略」。

回過頭來，看看我們的故宮博物院的理念與願景。105年5月，林正儀就任院長，他提出「深耕在地，邁向國際」願景，強調故宮的公共性、多元性、專業性、在地性和國際性。所稱「公共化」，即力圖轉型故宮為現代化、全民化博物館，公共化工程包含政策、展覽、典藏、研究詮釋、策展理念等面向提升公共性，促進社會各界參與，提供公眾擁有參與、創造、享有的權利。所稱「多元化」，為衡諸國際博物館發展潮流走向跨界多元發展，將帶動提振國家經濟發展的作用，領銜包含觀光、文創、科技、社福等全民性社會公共事業發展，及國家形象塑造之旗手，期使彰顯出台灣的多元文化系統。所謂「專業化」...等。唉！也是落落長喔。

不僅有願景，故宮還有推動重點：「積極推動博物館公共化，加強美學教育、全民近用及人才培育，發揮博物館文化社教功能；規劃創建台灣博物館協進聯盟，扶植在地文化，提升觀光與產業發展；拓展以博物館為核心的文化觀光產業鏈，展現台灣文化實力，吸引更多國內外人士親近故宮文物精緻內涵；發揮博物館專業能量，與國際重要博物館進行焦點式共同策展，並透過國際學術研究交流合作，呈現台灣多元文化風貌；配合政府新南向政策，積極強化與東南亞博物館界之協同策展、藝術交流、文化研究合作；藉由聯合策展、出版、行銷、服務等型態，促進台灣公私立博物館事業發展，行銷台灣文化。」

我的文章被說成落落長，故宮也不分軒輊，僅理念和願景也是落落長。我眼睛花了，手指酸了，我好像發神經，吃飽沒事幹，卻總算把故宮理念與願景，老老實實，一字不漏，從頭看過一遍。我看不到完整的策略，資源和人力有限情況下，沒有所謂的「集中力量於有效目標」，結果會怎樣？你想，四年、十年、二十年後，當林院長交接印信，下臺一鞠躬，卸任時，你會看到故宮的亮點嗎？或是有讓未來企管策略大師著墨的地方嗎？看來，不僅各大小公私立企業，連學校、醫院、博物館，除了校長、院長和館長外，還要聘請CEO喔。

各位兄弟姊妹們，以下可省略，免得耗費你的眼睛。如果，你對小弟文章有感覺的話，歡迎上我的部落格，wu100136963.blogspot.com，吳聰賢醫師。從6/11開張，至今已張貼28篇文章，「彰化小西巷的往昔（遠渡黑水溝的家族）」，自傳式小說，從前言、第一回，到第二十七回。

「好策略、壞策略（Good strategy and Bad strategy）」，遠見天下文化出版股份有限公司出版，102年3月第一版，103年2月第一版第13次印行。不到一年時間，印行13次，假使每次發行二千本，共二萬六千本，表示全台約有相同數量的MBA或EMBA學生或畢業生。眾人皆利益擺中間，賺錢第一，顧肚子，也顧飯碗。

本書作者魯梅特（Richard P. Rumelt），哈佛大學商學院博士，加州大學柏克萊分校電機工程碩士，曾任美國太空總署噴射推進實驗室系統工程師，現為加州大學洛杉磯分校安德森管理學院社會與商業課程首席教授。曾在歐洲工商管理學院任教，曾擔任策略管理學會會長，也為山繆高德溫電影公司和殼牌等許多知名企業、教育界、非營利組織擔任顧問。

他所著的「策略、結構與其效益（Strategy,Structure and Performance）」一書，榮獲管理學會歐文獎。他的研究開啟了以資源為基礎的策略分析，是目前全球管理學和策略學領域，最具影響力的思想家。「經濟學人（The Economist）」稱他為當今管理概念和企業界二十五大最具影響力人物之一。「麥肯錫季刊（McKinsey Quarterly）」稱他為策略大師中的大師，也稱他為策略領域的巨人。

譯者，陳盈如，德州大學聖安東尼奧分校工商管理碩士及應用統計碩士，台灣大學社會學系學士，曾任職於AC Nielsen台灣分公司、今周刊與數位時代雜誌、富邦商業銀行，以及科技與非營利機構。現為遠智證券資深經歷。

作者，電機工程碩士，曾任職美國太空總署系統工程師，竟然中途轉換跑道，取得哈佛大學商學院博士資歷，難以想像喔，他走出舒適圈，進入挑戰圈，照樣非常成功。因有電機工程底子，書中甚多有關電子、電腦、手機、數位、晶圓、電訊、汽車等世界大廠和知識，如數家珍，學術淵博，讓人嘆為觀止。看來，狗除了狗吠外，還要學會鳥叫、馬嘶、牛哞，更重要的，要學人語。願大家共勉。請注意，譯者也不遑多讓，也是人中傑。（106年6月15日完稿）